www.FORUM.MBQ.ru
Объединенная веб-конференция по вопросам управления на основе качества
Качество и бережливость в угледобывающей отрасли. Нюансы
На страницу Пред.  1, 2, 3, 4, 5  След.
 
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Практика применения
Предыдущая тема :: Следующая тема  
Автор Сообщение
Сергей



Зарегистрирован: 29.04.2007
Сообщения: 407
Откуда: Москва

СообщениеДобавлено: Вс Июл 25, 2010 8:21 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей Капустин писал(а):
... что мы на предприятии и пытаемся донести до руководстваExclamation

Это означает, что Вы уже определились с новой схемой мотивации персонала, которая, по Вашему мнению, способна запустить в системе контур усиливающей обратной связи. Не могли бы Вы вкратце описать её суть.

Сергей, это не праздный вопрос. Один из моих клиентов (как консультанта) - очень крупная горнодобывающая компания. Хотя это не уголь, и не Россия. Но там тоже шахты, забои, выдача объёмов на гора и т.п. Было бы очень интересно обменяться мнениями.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Вс Июл 25, 2010 10:29 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Цитата:
Рубаник Ю.Т. писал(а):
Современные российские собственники как раз и пытаются отжать указанный недоиспользованный в советское время потенциал методов обеспечения эффективности.

То, насколько это криво у них получается, по-моему даже хуже чем в СССР. У нас 99,99% не знают теорию и методики организации и нормирования труда........ Причём всё это утверждают и согласовывают люди, не обладающие ни старыми, ни новыми знаниями. Конечно же ничего этого не работает! Старые знания забыты, а новые без старых не полны и искажены!

Согласен с вами - действительно, для того чтобы отжать недоиспользованный потенциал экономических механизмов управления нужны профессиональные знания, нужны професионалы. В свое время индустриальной экономике понадобился этот особый, новый тип профессионалов, которые, 1. глубоко разбираются в теории и методах применения экономических механизмов управления, 2. знают процессы и особенности конкретной отрасли. 3. умеют превращать эти знания в регламенты, стандарты, нормативы, предложения по совершенствованию процессов и т.д Именно по этому пути шли на Западе, создавая новую профессию - "промышленных инженеров" ( industrial engineers). Эти профессионалы сыграли огромную роль в повышении эффективности бизнес систем на Западе. Эта школа на Западе сохраняется, высокие профессионалы в этой сфере - это одни из наиболее востребованных и высоко оплачиваемых. Именно в этой сфере развивалась карьера Карлоса Гона, фигура которого попала в фокус внимания россиян в связи с альянсом ВАЗа и Рено. В СССР пытались воспроизвести эту же концепцию начав подготовку инженеров-экономистов. Но в силу уже обсуждавшихся объективных причин, роль, влияние этой группы специалистов оказались не такими значительными как на Западе. В значительной степени у нас в советские годы эта профессия была скомпрометирована. Как результат новые собственники не ждали от ее представителей ничего путного... И выплеснули ребенка вместе с водой.....Ничего путного не может вырасти на пустом месте - западная практика при освоении методов TQM, процессного менеджмента, существенно опирается на накопленные на индустриальном этапе знания. Мы же, даже то немногое, что имели - растеряли. Это так. А знаниям то замены действительно нет!

Цитата:
нужны нам профсоюзы или без них можно обойтись?

Контур управления эффективностью должен замыкаться - все активные участники этого процесса должны получить свою долю, иначе процесс не пойдет в режиме самоорганизации. Если процесс распределения экономического результата не осуществляется в режиме самоорганизации, тогда государству, чиновникам придется это организовывать. Мы вмешательство государства в этот процесс у нас постоянно наблюдаем. Теория управления и практика жизни нас постоянно убеждают - государство не может сделать эту работу с необходимой степенью оперативности, гибкости, знанием дела...Это может срабатывать как канал "аварийной" реакции на ситуации, создающие высокие риски. Но эффективной экономической системы на этом не постоишь...

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Пн Июл 26, 2010 8:27 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей писал(а):
Это означает, что Вы уже определились с новой схемой мотивации персонала, которая, по Вашему мнению, способна запустить в системе контур усиливающей обратной связи. Не могли бы Вы вкратце описать её суть.


Ну давайте попробуем представить как она должна выглядеть на основе тех выводов, которые мы уже сделали. Наша Компания (как думаю и большая часть угольной промышленности) испытывает очень большие "комплексы неполноценности" от своей, относительно, низкой эффективности. Все технические и технологические резервы мы почти исчерпали. Инвестиции в новое оборудование, с каждым годом, дают всё меньше "выхлопа". И уже ощущаются те времена, когда источник этих инвестиций начнёт иссякать. Народ испытывает глубокую неудовлетворённость от своей работы, так как большая её часть проходит в устранении аврала и в бесполезной работе. Не высокая средняя заработная плата и не думает увеличиваться. Да и дело нестолько в зар.плате, сколько в отсутствии среды для реализации грамотных и творческих решений. Люди бы и рады грамотно работать, но это не выгодно.

Предпосылки такой ситуации, по моему мнению, в следующем:

Балом правят производственники. Самые первые заместители директоров это заместители по производству. Да и сами директора, в основном, производственники. Эти люди учились работать в СССР, где у них была единственная функция - "выдавать уголь на гора"! Это люди, которые большую часть карьеры отработали мастерами, а потом начальниками участков. Их постоянно "пороли ремнём" и наказывали за общие причины вариации, поэтому они привыкли к трём вещям: громко кричать; держать всех в ежёвых руковицах, обеспечивая псевдодисциплину через страх; лепить формальные отписки и скрывать резервы. Их стиль управления носит чрезвычайный и командирский характер. Ставши главными инженерами, замами по производству, техническими и генеральными директорами, они не перестали быть горными мастерами и продолжали "давать добычу и проходку", а все остальные "не серьёзные и не шахтёрские вещи" они отдавали главным экономистам, службам по персоналу, всяким там ОТиЗам, ОТК и прочим бухгалтериям. Таким образом фактическое управление свелось к оперативному управлению объёмами производства на основе опыта и интуиции командира. Службы управления за своей не надобностью превратились в декоративные подразделения, обеспечивающие легитимность деятельности руководства. Днями и ночами эти подразделения подгоняли свои цифры под решение командира, что бы он мог защититься перед более высоким командиром. Аналитическое обеспечение управления превратилось в бумажное обеспечение управления. Эти подразделения не умели считать, глубоко сомневались, что когда то могло быть по-другому, а потом и вовсе стали убеждены, что так и должно быть. В цифрах преобладал хаос, все забыли для чего нужна экономика и бухгалтерия, качество и безопасность, нормирование и организация труда. Все молились на то, что бы главный дал план по объёмам производства и все бы получили премию Razz А ресурсы не надо жалеть, их надо уметь тратить с широтой русской души, а если кто, то захочет разобраться как эти ресурсы, связаны с объёмами производства, то в жизни у него не получится, потому что мы сами не знаемExclamation Surprised Максимум себестоимость, да производительность труда может кого заинтересует. Да и кто знает какие они должны быть!? Условия то всегда и везде разные!?
И вот такие производственники, сильные и закалённые в боях люди выходят на высочайшие должности Компании и начинают ругать уже не начальников участков, а директоров дочерних предприятий. Им не хватает информации, они хотят знать, что происходит в каждом забое и показать каждому как правильно крутить гайки. Они хотят контролировать всё и каждого, поэтому инициатива захлёбывается в длинном управленческом цикле, бесконечных защитах и согласованиях. им не нужны ваши инициативы, они сами скажут вам что делать, пусть вы будете ругаться, плюваться и поражаться масштабам "маразма"! Но вы пойдёте и сделаете то, что не приносит ни какой пользы или, если возможно, нарисуете «залипуху». А потом будете отвечать за последствия ошибки, которую, по сути, вас заставили сделать! Но вы не найдёте прямых причинно-следственных связей между решением вашего шефа и вашим "проступком" и не докажите его. Поэтому станете жертвой стимулирования!
Почти единственный элемент стратегического управления это инвестиции в основные средства, иногда в технологии. Ведь между комбайном и объёмом производства прямая связь, а другими входами и выходами не понятная, да и что вообще такое вход и выход!? Экономической модели пока не известно! Ей очень много, чего неизвестно, даже то, как элементарно считать себестоимость. Не известно, что такое потери ресурсов и что их нужно видеть, неизвестно, что квалификация сотрудников и их моральное состояние тоже чего то стоит, абсолютно не известно, что такое качество процессов и системный подход!
С другой стороны финансисты. Их поощряют за «экономию», которая в невидимом диапазоне даёт больше убытку. Это люди, которые мыслят категориями NPV, EBITDA. Они не задумываются о том, кто и как им даёт входные данные для расчёта. Их главная задача «экономить» бюджет. Но так как информация о потерях и резервах спрятана в хаосе цифр, они умеют экономить его только снижением совокупных затрат, содержащих как производительные затраты, так и потери. Отдельным их ответвлением являются начальники служб по персоналу, которые умеют пудрить людям головы порядком начисления з/п и «оптимизировать» численность, абсолютно не занимаясь при этом людьми.

Вот такое вот ограничение! Какова должна быть новая схема мотивации, что бы сдвинуть эту гору!?

Очевидно, что мотивация должна исходить с самого верху. Оперативное и редукционное мышление должно быть заменено стратегическим и системным. Узкие функциональные направления должны быть связаны процессным подходом. Оперативное управление должно быть делегировано вниз, а верх должен начать заниматься стратегией и самым главным её элементом – то есть знаниями. Про лишнее вмешательство писал Юрий Тимофеевич:
Рубаник Ю.Т. писал(а):
Контур управления эффективностью должен замыкаться - все активные участники этого процесса должны получить свою долю, иначе процесс не пойдет в режиме самоорганизации.

Должны возникнуть новые для нашей системы знания и мощная мотивация руководства их приложить.
Вот тогда и возникнут совсем другие мотиваторы, смещённые с объёмов производства и экономии бюджета в сторону эффективности и качества процессов, открытости и обучения и пр. Эти мотиваторы должны взращивать профессионалов, о которых упоминал Ю.Т.
Рубаник Ю.Т. писал(а):
В свое время индустриальной экономике понадобился этот особый, новый тип профессионалов, которые, 1. глубоко разбираются в теории и методах применения экономических механизмов управления, 2. знают процессы и особенности конкретной отрасли. 3. умеют превращать эти знания в регламенты, стандарты, нормативы, предложения по совершенствованию процессов и т.д Именно по этому пути шли на Западе, создавая новую профессию - "промышленных инженеров" ( industrial engineers). Эти профессионалы сыграли огромную роль в повышении эффективности бизнес систем на Западе. Эта школа на Западе сохраняется, высокие профессионалы в этой сфере - это одни из наиболее востребованных и высоко оплачиваемых. Именно в этой сфере развивалась карьера Карлоса Гона, фигура которого попала в фокус внимания россиян в связи с альянсом ВАЗа и Рено.

Ну и конечно не помешают профессионалы, обладающие теми знаниями, которые называются «глубинными». Smile

Вот такая схема! Как она должна выглядеть в мелочах, мне ещё предстоит разобраться. Хоть я её уже представлял, но склонен думать, что ошибался, так как делал упор на более глубоком анализе процессов, то есть усложнении счёта! Надеюсь вы мне поможите!?

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей



Зарегистрирован: 29.04.2007
Сообщения: 407
Откуда: Москва

СообщениеДобавлено: Вт Июл 27, 2010 10:32 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей Капустин писал(а):
... Оперативное и редукционное мышление должно быть заменено стратегическим и системным. Узкие функциональные направления должны быть связаны процессным подходом. Оперативное управление должно быть делегировано вниз, а верх должен начать заниматься стратегией и самым главным её элементом – то есть знаниями. ...

Сергей, всё, что Вы написали, не вызывает возражений. Всё это, действительно, "должно быть". Вопрос только в том, как этого добиться. Хотя бы, - с чего начать? Например, как Вы собираетесь в таком духе "перевоспитывать" директора шахты, который в этой шахте просидел 50 лет? Или владельцев компании, которые прекрасно себя чувствуют в Лондоне, а в шахте, наоборот, никогда в жизни не были. И уверены, что никакие Ваши знания им не нужны.

Системный подход предполагает фокус и рычаг. Если Вы нашли точку опоры (слабое звено, ограничение), то теперь должны создать рычаг, то есть разработать тактику эксплуатации этого слабого звена. Естественно, главное ограничение любой организации всегда находится в мозгах руководителей этой организации. Владельцы и топ-менеджмент это две важные группы стейкхолдеров, для которых обычно большое значение имеет доходность бизнеса своей организации. Какие новые знания могут развернуть их в сторону изменения стратегии? Например, знания о том, что следование новой стратегии приведёт к росту доходности. В таком случае для начала можно попробовать разработать и презентовать соответствующую экономическую модель.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Отправить e-mail
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Ср Июл 28, 2010 1:37 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей писал(а):
Какие новые знания могут развернуть их в сторону изменения стратегии? Например, знания о том, что следование новой стратегии приведёт к росту доходности. В таком случае для начала можно попробовать разработать и презентовать соответствующую экономическую модель.

Другой путь убеждения собственников - это анализ рисков связанных с продолжением реализуемой сейчас ими стратегии в ближайшем и отдаленном будущем. По моему пониманию, значимые шаги - подвижки в стратегической позиции собственников после череды катастроф в Кузбассе, были явно связаны не с надеждой на рост доходности, но с осознанием высоких социально-политических и правовых рисков, возникающих при продолжении существующей стратегии.

Понятно, что нужно использовать оба стимула. Как это там у Голдрата: "Нужно показать как манящий горшок золота на верхушке горы, так и крокодилов, которые могут оторвать вам... ( не помню что Smile ) , если вы останетесь там, где вы есть"

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Ср Июл 28, 2010 7:08 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):
"Нужно показать как манящий горшок золота на верхушке горы, так и крокодилов, которые могут оторвать вам... ( не помню что ) , если вы останетесь там, где вы есть"

Smile Я этим уже год занимаюсь. Но горшки и крокодилы слишком долгосрочные и глобальные что-бы вызывать чей-то индивидуальный интерес. К тому же некоторые их вообще не видят, некоторые не могут соотнести их с тем, о чём я говорю. Но есть один руководитель, который спустя нескольких месяцев наших дискуссий, сказал "Эврика! Я понял о чём ты говоришь" и на данный момент представляет наш проект топ менеджеру по стратегии Компании. Ответ должен последовать буквально на этой неделе.
Сергей писал(а):
В таком случае для начала можно попробовать разработать и презентовать соответствующую экономическую модель.

Модель, это конечно хорошо! Но я, к сожалению, не совсем представляю как должен выглядеть её презентативный вид!? На данный момент проект представляет набор "крокодилов и горшков", прорисованных попытками логических текстовых построений, пропитанных эмоциями и с вкраплениями иллюстраций Rolling Eyes

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Пн Авг 02, 2010 5:53 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей писал(а):
В таком случае для начала можно попробовать разработать и презентовать соответствующую экономическую модель.

Коллеги, объясните пожалуйста, что значит презентовать экономическую модель!? Моё понимание заключается в том, что бы управленческая модель не являлась заложницей цифр, порождённых экономической. То есть, стимулирование на основе кривой экономической модели ещё более её искажает и цементирует, останавливая развитие. Начинается это стимулирование (а значит и сама модель) с требований собственников по отношению к топ-менеджменту и, на каждом уровне управления, всё более расходится с декларируемыми целями. Ни это ли вы имели ввиду Сергей?...

Юрий Тимофеевич, очень бы хотелось затронуть специфику "технических нюансов" приложения современного управления на горное предприятие. Ведь имеются значительные отличия от тех производств, в контексте которых рассматриваетя Lean, MBQ и пр. Особенные затруднения вызывает продолжительность производственного цикла (и входят ли в этот цикл горно-подготовительные работы)

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Георгий



Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 264
Откуда: Бостон

СообщениеДобавлено: Ср Авг 04, 2010 3:19 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей Капустин писал(а):
Сергей писал(а):
Это означает, что Вы уже определились с новой схемой мотивации персонала, которая, по Вашему мнению, способна запустить в системе контур усиливающей обратной связи. Не могли бы Вы вкратце описать её суть.


Ну давайте попробуем представить как она должна выглядеть на основе тех выводов, которые мы уже сделали. Наша Компания (как думаю и большая часть угольной промышленности) испытывает очень большие "комплексы неполноценности" от своей, относительно, низкой эффективности. Все технические и технологические резервы мы почти исчерпали. Инвестиции в новое оборудование, с каждым годом, дают всё меньше "выхлопа". И уже ощущаются те времена, когда источник этих инвестиций начнёт иссякать. Народ испытывает глубокую неудовлетворённость от своей работы, так как большая её часть проходит в устранении аврала и в бесполезной работе. Не высокая средняя заработная плата и не думает увеличиваться. Да и дело нестолько в зар.плате, сколько в отсутствии среды для реализации грамотных и творческих решений. Люди бы и рады грамотно работать, но это не выгодно..................


Вот такое вот ограничение! Какова должна быть новая схема мотивации, что бы сдвинуть эту гору!?


Я только два часа как из отпуска, так что есть время только на короткое IMHO, да и не горнодобытчик я. Но:
описанная ситуация - типичный пример архетипа "Пределы роста". Так что мотивация ничего не решит, нечего и обсуждать. В рамках какой модели мотивировать? А новая бизнес-модель - это уже другая тема.
С уважением, Георгий.
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Ср Авг 04, 2010 7:13 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Георгий писал(а):
описанная ситуация - типичный пример архетипа "Пределы роста". Так что мотивация ничего не решит, нечего и обсуждать. В рамках какой модели мотивировать?

Здравствуйте Георгий. Полностью с вами согласен - нет базы для создания каких то ни было новых систем мотивации. В начале должна быть мотивация и квалификация верхов такую базу создать.
Георгий писал(а):
А новая бизнес-модель - это уже другая тема.

Думаю если в этой теме данная проблема является ключевой, то её обсуждение здесь актуально. Уверен у Вас есть множество интересных мыслей по поводу того чем новая бизнес-модель должна начинаться и чем заканчиваться.

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Рубаник Ю.Т.
Председатель форума


Зарегистрирован: 15.04.2007
Сообщения: 260
Откуда: Центр Новых Технологий Управления

СообщениеДобавлено: Чт Авг 05, 2010 7:00 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Сергей Капустин писал(а):

Юрий Тимофеевич, очень бы хотелось затронуть специфику "технических нюансов" приложения современного управления на горное предприятие. Ведь имеются значительные отличия от тех производств, в контексте которых рассматриваетя Lean, MBQ и пр. Особенные затруднения вызывает продолжительность производственного цикла (и входят ли в этот цикл горно-подготовительные работы)

На мой взгляд, прежде всего нужно выделить отличия от классического типа индустриального производства. Отметим ряд их них.
1. Низкий уровень воспроизводимости условий производства в операционном ядре. Чем выше уровень контроля над внутренними и внешними факторами производства, тем выше уровень воспроизводимости, тем больше возможностей для стандартизации ( включая нормативы трудозатрат, экономические нормативы), возможности применения высокопроизводительного специализированного оборудования. В горнодобывающих отраслях, в особенности в сложных горно-геологических условиях ( а это факт жизни для большинства российский угледобывающих предприятий), сопоставимую например с машиностроительными предприятиями воспроизводимость обеспечить невозможно. Здесь человек имеет дело с непричесанной природной средой. Поэтому история переноса индустриальных подходов к обеспечению эффективности и методов индустриального менеджмента напоминает известный мифологический сюжет о прокрустовом ложе.
2. Помимо того, что горно -геологические условия сами по себе высоко-вариабельны, в данной отрасли на особицу устроена сама структура производственной системы: в классическом (машиностроительном) производстве, обрабатываемые полуфабрикаты - предметы труда движутся относительно фиксированных в пространстве обрабатывающих центров, в горно добывающей промышленности, обрабатывающие центры, машины движутся относительно обрабатываемого природного! объекта горного тела - изменяют, "перестраивают" его. Эта ситуация порождает целый класс новых, нехарактерных для машиностроения источников вариабельности и на порядок усложняет задачу координации действий элементов производственной системы. Близкий аналог по структуре производственной системы - строительство. А все мы знаем, что такое проблема координации и сроков в этой отрасли Smile. Не случайно, lean методы в строительстве стоят наособицу, там свои песни, свои довольно специфичные подходы.
3. Наличие в структуре производственного процесса этапов с различающимися на порядки временем технологического цикла . Горно капитальные работы - могут быть месяцы и порой годы, подготовительные (вскрышные) (недели), добычные работы - (дни и часы).
4. И вообще, это не дискретное производство Smile , оно ближе по характеристикам к непрерывному. Но не является и " чисто непрерывным" - здесь есть своя дискретность на каждом этапе.
5. И еще есть что написать в особенности, но отмечу лишь существенно более высокие риски, и следовательно как сущностные ограничения по безопасности, накладываемые на все технические и организационно-управленческие решения в этой отрасли....

Что отсюда вытекает ? Что именно с методами lean, принципами и методами MBQ появляются надежды на преодоление застарелых конфликтов, противоречий для роста эффективности в этой отрасли. Но ее уникальная специфика не позволяет осуществлять прямой перенос решений, наработанных в машиностроительных отраслях.

Что касается вашего конкретного вопроса о построении потока на лин принципах в условиях резкого различия в технологическом времени на различных участках горного производства - то по крайней мере это в принципе известная задача - вы ставите буфер на стыке и организуете вытягивание. А вытягивать приходится с учетом дискретности предшествующего и последующего процесса.

_________________
Если кто не знает, и не знает, что он не знает - спит, разбуди его!
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение Посетить сайт автора
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Пт Авг 06, 2010 7:43 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Рубаник Ю.Т. писал(а):
На мой взгляд, прежде всего нужно выделить отличия от классического типа индустриального производства. Отметим ряд их них.
1. Низкий уровень воспроизводимости условий производства в операционном ядре. Чем выше уровень контроля над внутренними и внешними факторами производства, тем выше уровень воспроизводимости, тем больше возможностей для стандартизации ( включая нормативы трудозатрат, экономические нормативы), возможности применения высокопроизводительного специализированного оборудования. В горнодобывающих отраслях, в особенности в сложных горно-геологических условиях ( а это факт жизни для большинства российский угледобывающих предприятий), сопоставимую например с машиностроительными предприятиями воспроизводимость обеспечить невозможно. Здесь человек имеет дело с непричесанной природной средой.


Есть такое, но тут возникает опасность ввести в заблуждение читателя данного форума, по поводу того, что раз такую воспроизводимость достичь невозможно, то и не стоит ей заниматься. Стоит, и ещё как стоит! Оправдывать неэффективность "сложными горно-геологическими условиями" это любимое занятие всех "горняков" и сидит у них в крови. Сложные они именно тогда, когда кто-то "забил" на определение этих условий, не отнёсся с должным вниманием к КАЧЕСТВУ горно-геологических, горно-технических и прочих расчётов, не подумал как эффективно внедрить эти расчёты в управление на основе стандартизации процессов и совершенствования этих стандартов. Если бы горные инженера и маркшейдеры производили "раскройку шахтного поля" и составляли "план ведения горных работ" с наличием в голове понятия о вариабельности процессов, если бы целью директора было системное устранение этой вариабельности, то воспроизводимость процессов стремилась бы к совершенству. Примером могут являться западные и австралийские шахты на которых реализован (в той или иной мере) принцип "точно вовремя" и откуда приезжают "удивлённые" российские горняки, заблуждающиеся в том, что это "всё из-за современного оборудования".
Рубаник Ю.Т. писал(а):
Помимо того, что горно -геологические условия сами по себе высоко-вариабельны, в данной отрасли на особицу устроена сама структура производственной системы: в классическом (машиностроительном) производстве, обрабатываемые полуфабрикаты - предметы труда движутся относительно фиксированных в пространстве обрабатывающих центров, в горно добывающей промышленности, обрабатывающие центры, машины движутся относительно обрабатываемого природного! объекта горного тела - изменяют, "перестраивают" его. Эта ситуация порождает целый класс новых, нехарактерных для машиностроения источников вариабельности и на порядок усложняет задачу координации действий элементов производственной системы. Близкий аналог по структуре производственной системы - строительство.


В соответствии с этим, вырисовываются такие важные промежуточные параметры производственного процесса как: качество горных выработок; качество монтажа и демонтажа оборудования; качество работы по ликвидации производственных рисков. Такие параметры, как приоритетные редко кто устанавливает, а потом этот кто-то негодует, почему у него такие сложные условия "горно-геологические"!
Рубаник Ю.Т. писал(а):
Наличие в структуре производственного процесса этапов с различающимися на порядки временем технологического цикла . Горно капитальные работы - могут быть месяцы и порой годы, подготовительные (вскрышные) (недели), добычные работы - (дни и часы).

Даже более. У нас, например, три основные стадии производственного процесса: вскрытие панели - 0,5 года; подготовка панели - 1 год; выемка панели - 1 год. То есть общее время около 2,5 лет. Тут уже не совсем подходят привычные примеры по сокращению операционного цикла (от заказа до поставки).

Тут появляется вопрос "А необходимо ли вообще включать в этот цикл, вскрытие и подготовку?". Вскрытие это вообще капитальные работы соответственно - основной капитал; подготовительные хоть и не считаются капитальными, но имеют все признаки долгосрочных активов и иногда относятся на 97 счёт.

Здесь по моему должна иметь наличие такая картина:
1. В части капитальных и подготовительных работ организуется ровное и ритмичное производство на основе долгосрочного прогноза;
2. В части добычных работ организуется гибкое вытягивающее производство для предотвращения огромных запасов готовой продукции, которые часто имеют место.

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Румата



Зарегистрирован: 19.04.2007
Сообщения: 71
Откуда: Арканар

СообщениеДобавлено: Вт Авг 10, 2010 1:48 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Простимулированный Георгием, прочитал всю ветку Shocked
Узнал себя семилетней давности : http://mbq.ru/archives_forum/index.htm (Сетевое консультирование организационных изменений (24.10.2003 - 14.05.2005))
Сергей, здесь Сергей (Московский) 27 июля пытался повернуть тему на собственников и топов. К сожалению, поворот не состоялся. А зря.
Мы можем сколько угодно тренироваться в подходах к совершенствованию, но путь к реальным изменениям лежит через сердца собственников и топов.
Есть ли у Вас доступ к их телам?
Есть ли у Вас единомышленники, готовые идти далеко, и сколько их?
Какова система принятия стратегических решений на шахте?
Каков Ваш статус на предприятии?
Даже если будет готова презентация предлагаемых стратегических изменений, готовы ли собственники и топы ее слушать/смотреть?
Знаете ли Вы, какие конкретно "головные боли" испытывают собственники и топы в связи со своим предприятием?
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Ср Авг 11, 2010 6:04 pm    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Румата писал(а):
Простимулированный Георгием, прочитал всю ветку Shocked
Узнал себя семилетней давности : http://mbq.ru/archives_forum/index.htm (Сетевое консультирование организационных изменений (24.10.2003 - 14.05.2005))

Уважаемый дон Румата, очевидно я иду по вашим стопам! Очень интересно узнать куда Вы пришли!? Изменилось ли ваше социальное и ментальное состояние? Выгодно ли быть раздражителем системы и если выгодно, то до каких пор? Признаюсь, что с подкреплением такого пути практическими результатами, для меня пока это оказывалось выгодно.

Очень интересная ветка! Прям дежавю! Smile
Сейчас её читаю. Прочитаю - отпишусь подробнее

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Румата



Зарегистрирован: 19.04.2007
Сообщения: 71
Откуда: Арканар

СообщениеДобавлено: Чт Авг 12, 2010 6:48 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

[quote="Сергей Капустин"]
Румата писал(а):
Очень интересно узнать куда Вы пришли!? Изменилось ли ваше социальное и ментальное состояние? Выгодно ли быть раздражителем системы и если выгодно, то до каких пор?

Не слабо. На мой блок управленческих вопросов Вы ответили блоком экзистенциальных вопросов. Rolling Eyes
Куда я пришел? До февраля этого года работал в Арканаре начальником службы стратегического развития. Эту службу сократили (!), и мое увольнение по сокращению штатов совпало с моим желанием уволиться. Я это назвал "Стратегический пинок". Пока пришел в консалтинг, преподавание и написание книги.
Изменилось ли состояние? Социальное - пока непонятно, ментальное - безусловно в лучшую сторону.
Что касается последнего вопроса, то на него трудно ответить без бутылки. Если совсем коротко - я всегда старался поддерживать баланс между А и Б, где
А - согласие со своим внутренним миром, базовыми личными ценностями ("делай, что должно, и будь, что будет")
Б - позиция и поведение в конкретной организации (не выглядеть изгоем, маргиналом, не понимающим глубинных основ бюрократической корпоративной культуры).
Теперь к делу.
Попробую донести мысль предыдущего моего постинга по-другому.
8 принципов менеджмента качества не работают, пока они представляют собой просто перечень. Их необходимо проранжировать и, возможно, установить между ними логические связи.
Вот моя версия ранжировки. Пусть у нас есть 80 баллов, которые надо распределить по 8 принципам. -лдддддддддддддддддд (это кот наступил на клаву)
Тогда мой вариант:
Ориентация на потребителя - 1
Лидерство руководителя - 73
Вовлечение работников - 1
Процессный подход - 1
Системный подход к менеджменту - 1
Постоянное улучшение - 1
Принятие решений, основанное на фактах - 1
Взаимовыгодные отношения с поставщиками - 1
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Сергей Капустин



Зарегистрирован: 30.06.2010
Сообщения: 38
Откуда: Горняцкие степи

СообщениеДобавлено: Пт Авг 13, 2010 7:47 am    Заголовок сообщения: Ответить с цитатой

Румата писал(а):
Тогда мой вариант:
Ориентация на потребителя - 1
Лидерство руководителя - 73
Вовлечение работников - 1
Процессный подход - 1
Системный подход к менеджменту - 1
Постоянное улучшение - 1
Принятие решений, основанное на фактах - 1
Взаимовыгодные отношения с поставщиками - 1


Нечего возразить! ...
...Как плохо, что у нас людей двухмерное мышление. Мы вынуждены преобразовавать многомерные абстрактные явления в двухмерный вид графиков, схем, таблиц и пытаться хоть как то понять взаимосвязи. Это всё равно что раздавить муху в плоскую лепёшку и под микроскопом изучать её строение...но деваться нам некуда, только ждать результатов эволюции. Эти принципы каждым понимаются по своему и всё зависит от глубины целостного их понимания. Без сомнения лидерство руководителя это приоритет, но без квалификации лидер не эффективен, либо даже вреден. Поэтому, думаю, что более точно было бы сказать "Компетенция руководителя", имея ввиду сбалансированный набор всех необходимых качеств, обеспечивающих то самое целостное понимание и способствующих эффективному применению этого понимания...
Румата писал(а):
На мой блок управленческих вопросов Вы ответили блоком экзистенциальных вопросов.

Я не понял, что эти вопросы спрашивают! Smile Отвечу Вам на них в личке.

_________________
"Знаю что, не знаю как!"
Вернуться к началу
Посмотреть профиль Отправить личное сообщение
Показать сообщения:   
Начать новую тему   Ответить на тему    Список форумов www.forum.mbq.ru -> Практика применения Часовой пояс: GMT + 4
На страницу Пред.  1, 2, 3, 4, 5  След.
Страница 4 из 5

 
Перейти:  
Вы не можете начинать темы
Вы не можете отвечать на сообщения
Вы не можете редактировать свои сообщения
Вы не можете удалять свои сообщения
Вы не можете голосовать в опросах
Вы не можете вкладывать файлы
Вы можете скачивать файлы


Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen