www.FORUM.MBQ.ru
-
Собаки лают - караван идёт
1, 2  .
 
           www.forum.mbq.ru -> Практика применения
::  
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 15, 2008 10:24 pm     : Собаки лают - караван идёт

На днях завершили очередной проект по совершенствованию производства на одной из подмосковных фабрик по изготовлению офисной мебели. Начали в середине июля, закончили в конце октября (всего 3,5 месяца). Производство мелкосерийное позаказное. До того время выполнения заказа составляло порядка 15 рабочих дней. После того 95% заказов стало выполняться за 5 рабочих дней.

Кое-какие сведения и результаты:

Мелкосерийное позаказное производство

Основная номенклатура – более 3-х тысяч наименований конечной продукции, каждое из которых содержит от 1 до 20 и более деталей (не считая комплектующих).

Детали проходят через несколько цехов. Основной маршрут – заготовка, производство, сборка и упаковка. Общее число операций – от 3-х до нескольких десятков. Бывает дополнительная обработка типа покраски.

Заказы от клиентов принимаются отделом продаж постоянно в режиме «on-line». Каждый рабочий день в производство запускается один консолидированный заказ. Средний размер дневного производственного заказа – 1500 шт. (бывает 300 шт., бывает и более 3000 шт.). В каждом производственном заказе в среднем 250 позиций, причём около половины позиций – единичные (заказ на 1 шт.).

Главная проблема – длительное время выполнения клиентских заказов. В июле (когда мы начинали проект) и в августе (когда анализировали ситуацию и разрабатывали мероприятия по совершенствованию производства) клиентам давали срок 15 рабочих дней, но и в него иногда не укладывались. Была поставлена задача - сократить время выполнения заказа до 5 рабочих дней.

Ниже на диаграмме по горизонтали указаны порядковые номера заказов (август: 1-21, сентябрь: 22-43, октябрь: 44-66, всего за три месяца 66 заказов); по вертикали – процент выполнения заказа за 5 рабочих дней.

Средний показатель за август (базовый месяц) – 56%. Серьёзные мероприятия по совершенствованию производства начались в сентябре. Видно, что к концу сентября за 5 рабочих дней выполнялось уже не менее 80% заказов. Средний показатель за октябрь – 92%, причём за вторую половину октября – 95%. В ноябре планируется выход системы на стабильный уровень 98%.



GrafikMPK.gif
 :
  :  6.08 KB
 :  19172 ()

GrafikMPK.gif



_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
vau



: 01.05.2008
: 14

: 16, 2008 10:55 pm     :

Очень интересно.

Хотелось бы посмотреть как изменился объем запасов материалов и полуфабрикатов, численность рабочих, а так же каков прирост выручки от продаж.
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 16, 2008 11:26 pm     :

vau ():
Очень интересно. Хотелось бы посмотреть как изменился объем запасов материалов и полуфабрикатов, численность рабочих, а так же каков прирост выручки от продаж.

Точных подсчётов мы не вели, но лично мне кажется очевидным, что если время производственного цикла сократилось в 3 раза, то примерно в такой же пропорции сократился и размер НЗП.

Что касается материалов, то существенного сокращения их запасов пока не произошло. Дело в том, что средние объёмы производства за три месяца почти не изменились. Однако владельцы компании хотят продолжать улучшения и дальше, поэтому сейчас обсуждается второй этап проекта, одним из элементов которого предполагается совершенствование процессов управления запасами.

Однако хотелось бы отметить, что на первом этапе (июль-август) были значительно сокращены запасы готовой продукции. Практически до нуля. Дело в том, что компания делала много продукции "на склад". Мы изменили стратегию, и с августа месяца работа ведётся только по клиентским заказам. Точных цифр называть не могу (хотя их знаю), но они измеряются миллионами евро.

Относительно численности работников. По сравнению с августом их число сократилось примерно на 20%. А в ноябре сокращения будут продолжены.

Прирост выручки - это больная тема в условиях общего кризиса. Такой прирост ожидался в связи традиционной сезонностью (ростом заказов в 4-м квартале года). Но пока его нет. Хотя нет и значительного спада - по сравнению с общим провалом этого рынка (а многие конкуренты вообще закрылись или находятся на стадии близкой к закрытию). Собственно говоря, задача сокращения времени выполнения заказа с 15 до 5 рабочих дней была поставлена для обеспечения конкурентного преимущества (на этом рынке нормальным считается срок 10-15 рабочих дней). Устойчивый выход на 5 дней был достигнут к середине октября, и только тогда заказчикам был послан соответствующий сигнал. Надеемся, что в ближайшее время он будет услышан.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Ринат



: 11.02.2008
: 38

: 17, 2008 8:11 am     :

Раз за Вашу компанию, но основной вопрос не чего Вы достигли, а как? Не могли бы подробнее описать что конретно Вы улучшали, чем руководствовались?
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 17, 2008 5:41 pm     :

Ринат ():
... Не могли бы подробнее описать, что конретно Вы улучшали, чем руководствовались?

Если совсем коротко, то полностью изменили организацию производства. Три составляющих:
1. Построили "правильные" материальные потоки (с точки зрения ТОС).
2. Разработали систему управления потоками (по схеме S-DBR + Buffer Management).
3. Внедрили систему материальной мотивации персонала с оплатой по конечному результату.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Терентьев Сергей



: 02.09.2007
: 261
: Москва-Подольск

: 18, 2008 3:07 pm     :

Очень интересно.

Вопрос от "чайника". Производились ли какие либо изменения с информационными системами, функционирующими на предприятии?

Привлекались ли специалисты в области информационного обеспечения?

С уважением.
    e-mail
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 18, 2008 9:14 pm     :

t76sv ():
... Производились ли какие либо изменения с информационными системами, функционирующими на предприятии? Привлекались ли специалисты в области информационного обеспечения? ...

Там уже несколько лет функционирует связка Navision + LS_Production_Network. Во второй системе ведётся весь производственный учёт. Собственно, мы им её и ставили 5 лет назад. Так что других специалистов не привлекали. Модификации ограничились по большому счёту только несколькими отчётами (в основном, "красные" и "чёрные" зоны, - это из Buffer Management). А S-DBR, можно сказать, вообще на пальцах сделали.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Alexey Nemolovski



: 17.10.2008
: 35
: Rivne, Ukraine

: 19, 2008 12:36 pm     :

Вот сегодня столкнулся с ситуацией:
2-й день висит заявка от клиента. На вопрос почему не выполнили, получаю ответ:
"Сейчас едем". А должны были еще вчера заехать и выполнить.

Как смогут "правильные" материальные потоки заставить сотрудников работать?

У меня только один выход имеется - на каждом участке по надзирателю, над каждым надзирателем еще надсмотрщик.

Кошмар выйдет.

Ну не хотят люди денег... Выгнал, пришли другие и опять все то же. Какое-то время работают а затем они просто начинают зарабатывать свою норму и им хватает... И снова начинаются проблемы с выполнением заказов....

Где ограничение?
    e-mail
vau



: 01.05.2008
: 14

: 19, 2008 1:23 pm     :

:
Ну не хотят люди денег... Выгнал, пришли другие и опять все то же. Какое-то время работают а затем они просто начинают зарабатывать свою норму и им хватает... И снова начинаются проблемы с выполнением заказов....

Где ограничение?

Ну из Вашего поста получается где-то в пункте 3

:
1. Построили "правильные" материальные потоки (с точки зрения ТОС).
2. Разработали систему управления потоками (по схеме S-DBR + Buffer Management).
3. Внедрили систему материальной мотивации персонала с оплатой по конечному результату.
vau



: 01.05.2008
: 14

: 19, 2008 1:38 pm     : Re: Собаки лают - караван идёт

Сергей ():

Средний размер дневного производственного заказа – 1500 шт. (бывает 300 шт., бывает и более 3000 шт.). В каждом производственном заказе в среднем 250 позиций, причём около половины позиций – единичные (заказ на 1 шт.).

Сергей а как Вы справляетесь с колебаниями нагрузки на рабочих ? За счет сверхурочных ? Если применяется окладная система + бонус по результатам работы предприятия (описываемый вами POOGI Bonus) то как в таком случае преодолевается законодательное ограничение не более 120 часов сверхурочных в год ?
Alexey Nemolovski



: 17.10.2008
: 35
: Rivne, Ukraine

: 19, 2008 1:46 pm     :

vau ():
3. Внедрили систему материальной мотивации персонала с оплатой по конечному результату.

Было в свое время предпринято следующее:
вводился повышающий коэффициент в зависимости от достигнутого результата. В итоге сотрудники находили оптимальное соотношение работы/заработка и не старались самомотивироваться на повышение своей же зарплаты.

Вопрос, ну почему же сотрудник должен стремиться к успеху? Как его заставить захотеть стремиться? Ну получит он свою зарплату без премии, ну и замечательно. Получит премию - превосходно. Но работать на превосходно желания нет.
    e-mail
Терентьев Сергей



: 02.09.2007
: 261
: Москва-Подольск

: 19, 2008 5:19 pm     :

Занятость населения сократится и тогда все станет на свои места ....
    e-mail
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 20, 2008 1:23 am     :

Alexey Nemolovski ():
... Вопрос, ну почему же сотрудник должен стремиться к успеху? Как его заставить захотеть стремиться? Ну получит он свою зарплату без премии, ну и замечательно. Получит премию - превосходно. Но работать на превосходно желания нет.

Во-первых, зависит - какая зарплата и какая премия. Если зарплата 100 рублей, а премия 1 (один) рубль, то смысла напрягаться, действительно, нет. А если зарплата 50 рублей, а премия 51 рубль, то не факт.
А во-вторых, не только деньгами сыт человек. Я уже как-то рекомендовал книгу Рэя Иммельмана "BOSS". Попробуйте найти и прочитать.

vau ():
Сергей а как Вы справляетесь с колебаниями нагрузки на рабочих ? За счет сверхурочных ? ...

Сверхурочных и переработок практически нет. В октябре первый месяц отдыхали все субботы и воскресенья. Просто если заказ на 300 шт., то спокойно делают за полсмены, а если 3000 шт., то напряжённо за 2 смены. Там выстроен материальный поток в одним ограничением, которое рассчитано примерно на 3000 шт. за 2 смены. Если в заказе 300 шт., то даже график работы ограничения не составляется. А если 3000 шт., то составляется и строго соблюдается.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Rush



: 04.05.2008
: 12

: 20, 2008 11:28 am     :

Сергей ():
А если 3000 шт., то составляется и строго соблюдается.

С помощью каких инструментов составляются графики работы?
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 21, 2008 9:50 pm     :

Rush ():
С помощью каких инструментов составляются графики работы?

Поскольку график составляется только для ограничения, то одним единственным отчётом. А если заказов мало, то даже для ограничения график не составляется.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
:   
           www.forum.mbq.ru -> Практика применения : GMT + 4
1, 2  .
1 2

 
 









Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen