www.FORUM.MBQ.ru
-
Дистрибуция по ТОС
1, 2, 3, 4  .
 
           www.forum.mbq.ru -> Голдрат и TOC
::  
Alex



: 25.07.2008
: 55
: Россия, СНГ

: 10, 2008 12:35 am     : Дистрибуция по ТОС

Дистрибуция и управление цепями поставок по Теории Ограничений. Хотел поделиться кое-какими графиками реальных продаж и запасов.
Чем больше компаний изучаю, тем больше осознаю насколько велик потенциал к улучшению эффективности компании, и насколько велика сила инерции от каких-то исторических событий.. Ужасно. Знаком со спецификой дистрибуции фармацевтики, FMCG, автодетали, стойматериалы, электро бытовые товары.. И чем дальше тем больше убеждаюсь у всех похоже..

Во вложении вставил несколько графиков потребления позиций автозапчастей и их "адекватных" уровней запасов. Реальное время пополнения может быть около 3-4 недель, но возят разные группы товара с повторением в 3-4 месяца. В результате самые ходовые позиции ждут заполнения машины для данной группы товара.
Позиции, которых очень много выталкиваются правдой и неправдой дальше по цепи распределения, в ущерб будущим продажам.. На центральном складе иногда есть ощущение что работаем с колес, и есть давление от клиентов из-за дефицита, и с другой стороны переизбытки, что и внукам пожалуй хватит.

Сколько денег можно выташить из системы?
Сколько можно дополнительно продать?
Насколько меньше денег можно будет платить банку?
Насколько больше можно заработать? Wink

Хотел спросить у коллег по данному форуму, знакомы ли вам такие графики потребления? Как вы с этим боретесь? Что мешает улучшению? Учитывается ли время пополнения и максимальное потребление за время пополнения как фактор определяюший уровни запасов? Почеми практически никто не следит за тем что уже заказано но не приехало, не более чем только в голове.. Smile



avtozapchasti1.jpg
 :
Сколько мы потеряли?

  :  avtozapchasti1.jpg
  :  26.68 KB
 :  1038 ()


avtozapchasti2.jpg
 :
на сколько можно сократить запасы?

  :  avtozapchasti2.jpg
  :  27.66 KB
 :  944 ()


avtozapchasti3.jpg
 :
зачем держать годовой объем запасов?

  :  avtozapchasti3.jpg
  :  25.83 KB
 :  929 ()


avtozapchasti4.jpg
 :
зачем иметь так много?

  :  avtozapchasti4.jpg
  :  27.55 KB
 :  956 ()


avtozapchasti5.jpg
 :

  :  avtozapchasti5.jpg
  :  24.72 KB
 :  936 ()


avtozapchasti6.jpg
 :

  :  avtozapchasti6.jpg
  :  23.73 KB
 :  927 ()


avtozapchasti7.jpg
 :

  :  avtozapchasti7.jpg
  :  22.04 KB
 :  927 ()


avtozapchasti8.jpg
 :

  :  avtozapchasti8.jpg
  :  24.74 KB
 :  931 ()


_________________
Гуцага Алексей
--
Мы внедряем Symphony


: Alex ( 10, 2008 6:49 pm), 1
    e-mail
Ринат



: 11.02.2008
: 38

: 10, 2008 11:39 am     :

Я работаю в фирме занимающейся оптовой торговлей запасными частями для грузовых автомобилей. Я сталкиваюсь с такими же проблемами. При условии что поток запасных частей большой, никто не занимается:

1. Нормированием складского остатка.
2. Определение номенклатуры котрая должа находиться на складе.
3. Некоторые детали могут поставлятся клиенту месяц, так как их просто снабженцы забыли заказать у поставщика и затем это забылось.
4. Никто не занимается логистикой в принципе.

И это только верхушка айсберга. Мое мнение, что это происходит из-за отсутствия знаний и понимания. Тяжело все это видеть, причем я привожу отчеты, основанные на статистических данных, котрые доказывают, что складские запасы можно сократить минимум на 40 %, а это не 100 руб, а десятки миллионов. Мне сказали, что это не главное, это потом. Причем склада у нас таких три в разных регионах. Люди склонны воспринимать что-то новое восновном в моменты кризиса, тогда до них это доходит, но через другое место. Лишь бы не было слишком поздно.
Rush



: 04.05.2008
: 12

: 10, 2008 11:52 am     :

:
Люди склонны воспринимать что-то новое восновном в моменты кризиса, тогда до них это доходит, но через другое место.


Значит, сейчас отличная возможность! Заемные деньги дорогие и освобождение десятков миллионов будет очень кстати.
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 10, 2008 12:07 pm     :

присоветуйте почитать чтонибудь про ТОС в отрасли торговли.

PS: 2rush наше время наступает Smile

_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
Alex



: 25.07.2008
: 55
: Россия, СНГ

: 10, 2008 12:32 pm     :

На приведенном примере с автозапчастями снижение запасов на 1/3 было бы пессимистической оценкой, вполне можно сократить вдвое. Но у каждой компании своя ситуация. Где-то бывает больше излишков, где-то мирятся с потерями продаж.. но компромисы есть везде.

Давайте немного посчитаем:

Допустим мы дистрибуционная компания, и сейчас продаем на около 50 млн $ в год,
Чистую прибыль мы имеем около 700к$ в год (Совсем неплохо, по сравнению с конкурентами) Денег мы в год платим поставшикам в объеме около 35 Млн.$

Итак ясно, что проход составляет 15 Млн $ USD которые в разной степени более или менее равномерно распределяются на Аренду, Зарплаты, Транспорт, Банковские кредиты.. И так далее..
Получается OE = 15-0.7= 14.3 Mln$ Сюда входят и списывания ненужной продукции, и рекламные акции, маркетинг,аренды, зарплаты..

Допустим мы что-то поменяли в своей системе логистики, и будем консервативными, снизили запасы на 1/3, и увеличили продажи на 10%
Продажи увеличили за счет того, что всегда было наличие на ходовом товаре. А снизили за счет более корректного управления логистикой, следили за тем что заказано, что в остатке, и так далее.. Логично?

Что поменялось в финансах?
Теперь Продажи составляют 55 Млн$
Поставшикам заплатили 38.5 $

Проход получился 55-38.5 = 16.5M$
У нас добавляются еще 2.2 Млн чистой прибыли.
Как изменяются OE? Есть ли какие-то причины для их роста? Не существует.. Smile

Итого прибыль получается равной уже 2.9 Млн$, что более чем в 4 раза больше прежней.
Но это еще не все..
А насколько меньше мы заплатим банку если на финансирование запасов нам понадобится вдвое меньше запасов? Это дополнительная прибыль, которая может быть направлена в дальнейшее развитие регионов и увеличение ассортимента..
Насколько меньше мы потеряем клиентов? Насколько легче нам будет расти в других регионах?

Хорошо, если не эффективной логистикой, то чем можно увеличить прибыльность вашей компании?

_________________
Гуцага Алексей
--
Мы внедряем Symphony
    e-mail
Yosha



: 16.04.2007
: 242
: Москва

: 10, 2008 12:56 pm     :

Тут ещё аспект есть: ассортимент. Есть товары которые уходят быстрее, есть медленнее. Но, поскольку медленные товары захламляют склады, на их проталкивание тратят больше времени, чем на поддержание запаса быстрых.

Вчера зашел в Ашан-Сити (бывш. Рамстор). Не хватает товара на взгляд на трети мест, а по некоторым категориям и на половине.
    e-mail
Alex73



: 09.05.2009
: 4
: Днепр

: 09, 2009 11:12 pm     :

Yosha ():

Вчера зашел в Ашан-Сити (бывш. Рамстор). Не хватает товара на взгляд на трети мест, а по некоторым категориям и на половине.


Сейчас это больше признак неплатежеспособности, а не плохого управления запасами Very Happy .

Можно более подробно осветить метод управления запасами на основании ТОС (буфер менеджмент), точнее поделиться как это происходило на практике.
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 10, 2009 12:02 am     :

Alex73 ():
... Можно более подробно осветить метод управления запасами на основании ТОС (буфер менеджмент), точнее поделиться как это происходило на практике?

Yosha ():
... Тут ещё аспект есть: ассортимент. Есть товары которые уходят быстрее, есть медленнее. Но, поскольку медленные товары захламляют склады, на их проталкивание тратят больше времени, чем на поддержание запаса быстрых. ...

Как раз недавно появились две новые книги на эту тему:

Goldratt E.M. The Choice. - North River Press, 2008.
Schragenhaim E., Dettmer H.W., Patterson J.W. Supply Chain Management at Warp Speed: Integrating the System from End to End. - CRC Press, 2009.


К сожалению обе на английском. В первой Голдратт в популярной форме излагает свою философию с приложениями к разным частям цепочки поставок, включая дистрибуцию и ритейл. А во второй, - более технической, - описаны соответствующие подходы и методики. Вторая - это сиквел предыдущей книги Шрагенхайма и Деттмера "Manufacturing at Warp Speed", но с особым акцентом на всю цепочку поставок.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Alex73



: 09.05.2009
: 4
: Днепр

: 10, 2009 12:49 am     :

Надеюсь на русском они выйдут раньше чем я выучу "вражеский" Confused
Alex73



: 09.05.2009
: 4
: Днепр

: 10, 2009 10:28 am     :

Помогите. Забыл как это делается.

Вопрос как рассчитать буфер по конкретному товару если:
1. Время пополнения 7 дней
2. Минимальная партия 1000 шт.
3. Потребление 100 шт в день.

В свое время привлекали консалтинг для решения проблем с запасами. В производстве наладили. А в торговле собственники не продавили ТОП-ов. Материалы утеряны. Теперь кризис их догнал. Деньги можно взять только в Банке "Дебиторка-Запасы".
Yosha



: 16.04.2007
: 242
: Москва

: 10, 2009 5:16 pm     :

Alex73 ():
Помогите. Забыл как это делается.

Вопрос как рассчитать буфер по конкретному товару если:
1. Время пополнения 7 дней
2. Минимальная партия 1000 шт.
3. Потребление 100 шт в день.

В свое время привлекали консалтинг для решения проблем с запасами. В производстве наладили. А в торговле собственники не продавили ТОП-ов. Материалы утеряны. Теперь кризис их догнал. Деньги можно взять только в Банке "Дебиторка-Запасы".


Во первых стоит убедится, что потребление составляет иммено 100 шт. Если это свободная продажа - возмите статистику. Посмотрите максимальное потребление и определите насколько это потребление характерно (то есть не вызывано особыми случаями).

Во вторых уточните время пополниеия. Не расчетное, а фактическое. Может быть что иногда время пополнеия может отличатся от заявленого.

Таким образом для потребления без страховки поставка должна быть 700 штук. Однако для страховки вам необходим страховочный запас на случай непредвиденного увеличения спроса либо сбоя срока поставок. Стаховой запас всегда зависит от стабильности системы - для абсолютно стабильных систем запас не нужен. Кока-Кола к примеру, держит запас на точках продаж в 1,5 раза больше необходимого.

Соответственно вам нужно определить, при снижении ниже какого уровня запаса нужно делать заказ.
    e-mail
Alex73



: 09.05.2009
: 4
: Днепр

: 10, 2009 7:41 pm     :

За пример с Coca-Coloй спасибо.
Давайте исходить из того. что потребление, скорость пополнения и минимальная партия рассчитаны точно. Потребление в течении года колеблется от 100 до 140 ед/день. Скорость пополнения 7 дней. Мин. партия 1000 ед. Переговоры с поставщиком по поводу снижения размера партии проведены. Скорость пополнения и мин. партия не меняются.

Вопрос как рассчитывается буфер? Он имеет три зоны по 33% каждая. И на сколько я помню размер буфера это "макс. потребление в день" х "срок пополнения" х 30%(показатель без пояснения). Плюс размером буфера еще надо управлять, в зависимости от того на сколько проникли в буфер.

Напомните как это работает.
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 10, 2009 9:23 pm     :

Alex73 ():
... Вопрос как рассчитывается буфер? Он имеет три зоны по 33% каждая. И на сколько я помню размер буфера это "макс. потребление в день" х "срок пополнения" х 30%(показатель без пояснения). Плюс размером буфера еще надо управлять, в зависимости от того на сколько проникли в буфер. Напомните как это работает.

Если речь идёт про решение ТОС для дистрибуции, то размер буфера - это не сколько товаров вы держите в конечной точке цепочки поставок, а сколько этих товаров распределено по всей цепочке. Поэтому часто используется другое понятие - target level (целевой уровень). Именно от него считаются те самые три зоны по 33% каждая. Смысл решения состоит в том, чтобы в отличие от подходов, основанных на "точке заказа" (где заказ на допоставку делается равными партиями через разные промежутки времени - когда уровень запасов опустится ниже "точки заказа"), делать заказ через равные промежутки времени разными партиями (то есть пополнять только то, что было куплено за предыдущий период времени между дозаказами). Причём чем чаще делаются дозаказы, тем эффективнее решение, - с точки зрения общего количества товаров в цепочке поставок.

Таким образом, по смыслу решения оно будет эффективным тогда, когда, во-первых, размер партии меньше того количества товара, которое потребляется за период времени между дозаказами, и, во-вторых, когда срок поставки больше указанного периода. Тогда не так важно, по какой формуле вы определили начальную величину target level. Важно путём динамического управления буферами (отслеживая статистику "пробоя" красной зоны) оперативно корректировать эту величину.

В вашем случае эти условия не выполняются. Минимальный размер партии должен быть порядка 100 шт., тогда дозаказы имеет смысл делать каждый день (а может, 2-3 дня). Если поставщик на это не согласен, нужно попытаться его как-то заинтересовать.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 11, 2009 12:16 pm     :

Сергей ():
... В первой [книге] Голдратт в популярной форме излагает свою философию с приложениями к разным частям цепочки поставок, включая дистрибуцию и ритейл. ...

Для затравки могу выложить кусочек "The Choice" на русском языке. Очень занимательное и простое чтение. Не знаю только, как там с авторскими правами!?

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Stasija



: 16.05.2008
: 48

: 18, 2009 3:02 pm     :

Было-бы замечательно Сергей! Very Happy

Именно в этой теме хочу рассказать о парадоксе русско-американского бизнеса.
Несколько лет назад работала зам. ген. дир. по качеству в одном крупном концерне. Одно из направлений деятельности которого, кулинарная и кондитерская продукция. Территория большая, как то добралась до огромного железного здания. Войдя внутрь, моему взору представилась достаточно интересная картина, горы товара, в которых бумажная упаковочная тара, пластиковая тара, перемежалась с банками, старыми плитами, ящиками непонятно чего, химией, каким-то сырьем и т.д. все это прекрасно существовало вместе с воробъями, мышами и капающим потолком.
ТОСа я еще не знала, но чисто на интуитивном уровне такая картина вызвала у меня практически шок, во первых? это сырье, а особенно тара, использовалась для упаковки тортов и салатов, во вторых процентов 20-30 было испорчено, в третьих стало жалко денег инвесторов, которые так бесполезно дежат на этом огромном складе. Shocked Shocked

Естественной реакцией было выяснить у директора по закупкам, ответ которого служил классическим примером локального оптимума, партия купленная на год вперед, дешевле, а его хвалят за такую экономию.
Поразил ответ одного из главных директоров (их было несколько враждующих между собой), все ОК, деньги в активе, и в принципе оборачиваемость средств, не является его приоритетной задачейExclamation

Его, и всей организации, приоритетной задачей являлось сокращение издержек любой ценой. Exclamation!
Самое дешевое сырье(можно просроченное), самый дешевый персонал.... Хоть ТОПам платил.

На такую зарплату (локальный оптимум отдела кадров) шли отчаявшиеся представители ближнего зарубежья без опыта работы, которые не могли найти себя в других фирмах. Отработав месяц, два получив опыт, уходили на более высокую, часто прихавтывая с собой что плохо лежит.
На очередной вопрос, у нас что благотворительная школа по повышению квалификации, директор пожимал плечами. КПД стремился к нулю, брали количеством, причем, из -за постоянной нехватки кадров были мысли ловить на вокзалах.
Когда попыталась получить медицинские книжка (поскольку на всю компанию их было окодо 30 да и то у бухгалтерии) результаты анализов шокировал даже того "умного директора", сифилис, гонорея, туберкулез.....
Но мы продолжили экономить, фраза денег нет, как страшный сон преследовала нас.
Склады непосредственно сырья, удручающую картину, какой там принцип ФИ-ФО, найти б, нужную позицию. Плюса от этого товару, скоропорту, не было. Товар отпускался вязанками, мешками, пачками, корзинами, такая единица, как граммы вообще не существовала. Не воровали только ленивые.

Да, еще горы, горы возврата, нераспроданного товара, поскольку скоропорт, некоторые позиции жили не более 36 часов, на списывание был даже нанят специальный человек.

Вот двух словах.

Года через два позвонила знакомым.
Компания на грани разорения, всех поувольняли, пытаются спасти, но прогнозы неблагоприятные.

К слову, концерн огромный, имел эксклюзивыее права на поставку продукции из США, очень популярной, все сетевые магазины ее имели, сейчас огромная редкость. Продукция пробила дорогу для запуска проекта по кулинарной и кондитерской продукции. Плюс, еще серия кондитерских кафешек, там-же. Ассоритмент огромный.
Условия достаточно рафинированные, конкуренция не очень сильная. Огромная территория и производственные помещения в Москве в собственности.

Вот такая печальная история. Представляете , что можно было сделать с предприятием, используя ТОС.
:   
           www.forum.mbq.ru -> Голдрат и TOC : GMT + 4
1, 2, 3, 4  .
1 4

 
 









Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen