www.FORUM.MBQ.ru
-
Собаки лают - караван идёт
.  1, 2
 
           www.forum.mbq.ru -> Практика применения
::  
Терентьев Сергей



: 02.09.2007
: 261
: Москва-Подольск

: 25, 2008 2:58 pm     :

Сергей ():
Rush ():
С помощью каких инструментов составляются графики работы?

Поскольку график составляется только для ограничения, то одним единственным отчётом. А если заказов мало, то даже для ограничения график не составляется.


Првильно я понимаю, что график работы для ограничения составляется после того как происходит проверка по "ключевому ресурсу" - ограничению?

И если такая проверка по ключевому ресурсу производится, то какой механизм этой проверки?
    e-mail
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 25, 2008 10:12 pm     :

t76sv ():
Правильно я понимаю, что график работы для ограничения составляется после того как происходит проверка по "ключевому ресурсу" - ограничению? И если такая проверка по ключевому ресурсу производится, то какой механизм этой проверки?

Механизм следующий.

1. Мы предварительно выстроили материальный поток таким образом, что внутреннее ограничение системы находится где-то в середине потока. В данном случае это группа станков проходного сверления, где время переналадки с одной карты сверления на другую занимает примерно 5 минут. А при настроенном станке одна деталь сверлится около 10 секунд.

2. Статистическая структура отдельного заказа известна. Всего деталей, которые проходят через ограничение, порядка 100 наименований. В среднем заказе размер соответствующей партии деталей составляет 15 штук. То есть при непрерывном потоке ограничение должно перерабатывать в среднем 1500 деталей за две 8-часовые смены.

3. Легко посчитать, что если не заниматься объединением партий, то средний дневной заказ проходит через ограничение примерно за 12,5 часов. Что меньше двух смен (примерно 90%), поэтому в таком случае ограничение работает в режиме FIFO, и никаких специальных графиков не составляется.

4. Также легко посчитать, что ограничение начинает работать "на пределе", когда объём заказа увеличивается в 1,5 раза, то есть средний размер партии достигает 22 шт. А при росте объёма заказа в 2 раза загрузка ограничения составляет 120%.

5. Если объём заказа превышает среднюю величину, то организуется объединение партий деталей с одинаковыми картами сверления (чтобы уменьшить число переналадок). Опять же, статистическая структура заказа такова, что на 100 деталей приходится 40 карт сверления. То есть, если объединять детали с одинаковыми картами сверления, то максимальный дневной заказ проходит через ограничение за те же 12,5 часов (90% загрузки).

6. В последнем случае по дневному заказу составляется специальный отчёт. Я его называю графиком работы ограничения. Хотя это не календарный график, в котором указано - какую партию в какое время начать и в какое закончить. Это просто список всех деталей в заказе, которые проходят через ограничение, консолидированный по картам сверления. Например в подразделе "карта сверления №17" записано: "деталь 254 - 50 шт., деталь 589 - 45 штук, деталь 935 - 12 шт." Это значит, что пока в специальном буфере перед ограничением не соберутся все указанные детали, то мастер участка их на сверление не подаёт.

Вот и весь механизм.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Засыпкин Захар Николаевич



: 03.05.2007
: 183
: Академ

: 26, 2008 6:09 am     :

10% запаса времени ограничения хватает для бесперебойной работы?
_________________
Если Вы параноик, то это не значит что за Вами не следят!
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 26, 2008 10:51 pm     :

Засыпкин Захар Николаевич ():
10% запаса времени ограничения хватает для бесперебойной работы?

Ну это самая грубая оценка снизу. На самом деле реальная загрузка ограничения - процентов 80.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Данил



: 23.01.2008
: 63
: г. Пермь

: 28, 2008 12:53 pm     :

Сергей, с чего бы Вы посоветовали начать анализ и улучшения, если на сборочном участке постоянно возникает нехватка каких либо комплектующих от сюда срывы заданий, неоплачиваемые простои сдельщиков, работа в сверхурочное время.
участок работает в односменный режим работы, суточная 60 изделий в смену, изделие состоит более чем из 200 комплектующих, сборка осуществляется поузловая и партионная (конвеера нет)

_________________
С уважением, Данил
Сергей



: 29.04.2007
: 407
: Москва

: 28, 2008 11:22 pm     :

Данил ():
Сергей, с чего бы Вы посоветовали начать анализ и улучшения, если на сборочном участке постоянно возникает нехватка каких либо комплектующих; отсюда срывы заданий, неоплачиваемые простои сдельщиков, работа в сверхурочное время. Участок работает в односменный режим работы, суточная 60 изделий в смену, изделие состоит более чем из 200 комплектующих, сборка осуществляется поузловая и партионная (конвейера нет).

Я бы начал с определения цели (как ни банально это звучит). Какой главный показатель работы участка сейчас? Нормочасы? Выполнение плана? Отгрузка заказчикам? Прибыль?

А что должно быть?

Затем определил бы фундаментальные операционные показатели, однозначно связанные с установленной целью.

Потом начал бы разрабатывать три вещи: (1) материальные потоки; (2) систему управления этими потоками; (3) систему оплаты труда (уверяю вас, что на традиционной сдельщине Вы ничего не улучшите).

Что касается конкретно "постоянной нехватки комплектующих", то решение может быть и в (1), и в (2), и в (3). А может и не быть! Зависит от того, насколько автономно ваш участок может работать. Если более-менее автономно, то можно попробовать более разумно организовать поставку комплектующих. А если нет, то реорганизацией одного участка не обойтись. Лично мне кажется, что нужно идти по второму пути.

_________________
Всё, что ни происходит - к лучшему!
    e-mail
Данил



: 23.01.2008
: 63
: г. Пермь

: 01, 2008 8:09 am     :

Сергей ():

Что касается конкретно "постоянной нехватки комплектующих", то решение может быть и в (1), и в (2), и в (3). А может и не быть! Зависит от того, насколько автономно ваш участок может работать. Если более-менее автономно, то можно попробовать более разумно организовать поставку комплектующих. А если нет, то реорганизацией одного участка не обойтись. Лично мне кажется, что нужно идти по второму пути.

В данном случае я тоже понимаю, что реорганизацией одного участка (сборочного) необойтись. Но на сколько я понимаю начинать строительство фундамента необходимо от процессов ближе к заказчикам, ну а потом и дальше по потоку (к поставщикам).
Благодарю Вас за помощь

_________________
С уважением, Данил
:   
           www.forum.mbq.ru -> Практика применения : GMT + 4
.  1, 2
2 2

 
 









Powered by phpBB © 2001, 2005 phpBB Group

File Attachment © by Meik Sievertsen